Games Workshop (II): Travesía por el desierto

En el primer artículo sobre Games Workshop vimos cómo creció esta empresa en los 90, y acabó en graves problemas en 2007. Y ahí la dejamos, con problemas económicos justo cuando empezaba una crisis económica mundial. ¿Cómo se desempeña una empresa de miniaturas -juguetes, al fin y al cabo- cuando encima vienen mal dadas en el entorno macro?

2008-2015: La travesía por el desierto

Los años que siguen a 2007 no son especialmente interesantes en cuanto a las métricas del negocio, como se puede ver en cuanto a su marcha:

Básicamente, el negocio permanece plano, pero se consiguen obtener unos resultados medianamente aceptables gracias a cierto recorte de costes. Especialmente, de costes fijos, ya que cuando las ventas vuelven a bajar en 2014 y 2015 vemos una disminución correspondiente de los costes. Eso sí, estos resultados tienen trampa, y si revisáis las cifras, veréis que la resta del margen bruto y los gastos de operación no coincide con el resultado operativo, especialmente entre 2009 y 2012. Esto es porque en la contabilidad de Games Workshop incluye los ingresos por royalties como otro resultado operativo, tras el margen bruto, y me parece bastante adecuado.

Durante estos años, la dirección ejecutiva alternó entre Mark Wells (FY2009- FY2013) y Kirby (2008,2013-2015). Además, Kevin Roundtree lleva el mando de la compañía a partir de mediados del FY2015. Durante el mandato de Wells, Kirby seguiría como presidente y participando en la gestión de la compañía, y se puede ver una línea general en cuanto a la gestión de la compañía.

Política de control de costes y subida de precios

Buena parte de la mejora de resultados de Games Workshop vino en forma de medidas orientadas al aumento de márgenes. En primer lugar, podemos tener en cuenta el intento (exitoso) de bajar costes, especialmente en lo que a tiendas se refiere. Hay que tener presente que el segmento retail de Games Workshop apenas da beneficios aún hoy, con ventas excelentes y tras el recorte de costes. Sin embargo, sin esas tiendas las ventas asociadas a otros segmentos muy probablemente serían muy inferiores (un fenómeno similar al que se está viendo con otros tipos de e-commerce), así que interesa mantenerlas… siempre y cuando no sean agujeros negros para el beneficio. Así pues, se cerraron bastantes tiendas en pérdidas, y otras muchas se reconvirtieron al formato one man store, pequeñas tiendas gestionadas por una sola persona que entraron en funcionamiento en el FY 2009 como prueba, y de 2010 en adelante como principal formato para la marca.

Esto se ve reflejado en el número de empleados, que pasó de 2556 en 2007 a 1753 en 2014, si bien la inmensa mayoría de esta reducción se llevó a cabo los primeros años, mientras se hacía el roll-out del nuevo modelo de tienda. Aunque también hubo una disminución del número de empleados en las áreas de producción y administración (y un aumento en la de diseño), la inmensa mayoría del recorte de costes se dio en le área de distribución, en la que se recortó en casi un 45% el número de puestos de trabajo. Además, se cerraron la mayoría de sedes fuera de Reino Unido, y se pasó a centralizar la administración desde Nottingham, y se dejó de publicar material traducido del inglés a otros idiomas (incluyendo las normas), ya que se estimó que los costes superaban a los beneficios.

En cuanto a precios, se mantuvo una política de subida paulatina de los mismos. Esto dio como resultado un aumento bastante relevante del margen bruto. Del tradicional 65-69% pasaría al 77% en 2011, para después estabilizarse en un arco entre el 68 y el 73%. Hay que tener presente que esto podría tener su raíz también en el cambio de la distribución de ventas entre tiendas de terceros, venta a través de la web propia y venta a través de las tiendas propias, ya que no hay información sobre esta distribución previa a 2014. Sin embargo, con la información para el periodo 2014-2018, parece que las proporciones no fluctúan mucho, y que las variaciones de margen bruto parecen venir más del peso de las novedades en las ventas (y, por lo tanto, del precio) y las variaciones del tipo de cambio de la libra. Sin embargo, entre 2009 y 2011 no hubo variaciones tan dramáticas del tipo de cambio para explicar el cambio de margen bruto sin una subida de precios relevante.

Explotación de la propiedad intelectual (y fuerte defensa de la misma)

Games Workshop es propietaria de un universo muy rico. A partir del año 2000, el grupo intentó explotar esa propiedad intelectual concediendo licencias para videojuegos, y la verdad es que no les fue mal. Sin embargo, esta actividad no empieza a tomar cuerpo realmente hasta esta crisis. En el gráfico se puede ver el beneficio operativo obtenido por licencias.

Como se puede ver, es una fuente de ingresos bastante errática, y que depende bastante de la calidad de los videojuegos lanzados en el año. En este caso, incluyo también las ventas de los últimos años, porque son resultado de licencias que se otorgaron por el equipo que estaba al mando en estos momentos.

Entre 2008 y 2012 se lanzó una serie de videojuegos bastante interesantes sobre el universo de Warhammer 40,000 que disparó los ingresos por licencias, destacando el RTS Dawn of War II y sus expansiones y el Space Marine (una mezcla de hack and slash y shooter bastante curiosa). Sin embargo, el gran éxito llegaría bastante después con videojuegos basados, sobre todo, en la propiedad intelectual de Warhammer Fantasy, el juego menos popular de Games Workshop: el lanzamiento de Warhammer: Total War (Grand strategy) y Vermintide (Shooter /Hack and slash, pero con muchas particularidades) han tenido un éxito tremendo y, junto a sus segundas partes y otros juegos menores como Battlefleet Gothic han conseguido disparar los ingresos por licencias. Esto supone, entre otras cosas, dejar a Games Workshop en una posición inmejorable para negociar futuras licencias, ya que ya se ha demostrado que una parte importante de su PI tiene tirón. Es improbable, sin embargo, que esto haya ayudado mucho a la venta de miniaturas. No olvidemos que Games Workshop decidió descontinuar Warhammer Fantasy un año antes de la salida de ambos juegos.

Aunque esta explotación comercial de la PI es muy interesante, no todo fue positivo en la gestión de este aspecto del negocio. Games Workshop implantó una fuerte política de defensa de la propiedad intelectual (aunque diría que esto viene ya desde el retorno de Kirby en 2001). Normalmente, esto sería bastante positivo… pero lo agresivo del comportamiento acabó creando muy mala imagen entre los aficionados. No es de extrañar. Llegaron a obligar a eliminar resumenes de reglas  y guías similares de sitios de aficionados. Y recuerdo cierta psicosis en cuanto al uso de imágenes o el posteo de rumores en foros como Inmaterium.

¿Por qué se estancaron las ventas? Un repaso al desarrollo de los juegos durante el periodo

Aunque vive de vender miniaturas, Games Workshop es una empresa de juegos. La comunidad y la propiedad intelectual tienen ahí su base. Personalmente, creo que el trato fue bastante deficiente en estos años y que eso explica el estancamiento de las ventas. Pero veamos caso por caso:

Bretonia, probablemente la facción más olvidada de Warhammer Fantasy (última actualización en 2004).

Warhammer Fantasy: La variante fantástica de Warhammer nunca ha sido la más relevante en términos de ventas. Esto puede ser sorprendente para muchos aficionados españoles, ya que WHFB era probablemente la variante más popular en nuestro país. Sin embargo, fuera de aquí los marines espaciales llevaban la voz cantante. A pesar de eso, las ventas no eran especialmente malas y ayudaban a la compañía a ir tirando, especialmente tras la publicación de la 6ª edición de las reglas (2000). Sin embargo, mi impresión es que a partir de 2004 las cosas se torcieron bastante. Games Workshop lanzó una campaña relativamente exitosa a nivel mundial para después ignorarla por completo a nivel de trasfondo y reglas. Un tiempo después llegaría la 7ª edición (2007), que no acabaría de cuadrar por algunos cambios curiosos en las reglas. Sin embargo, creo que lo más importante fue el orden de renovación de los libros de ejército. En esta época se potenció mucho renovar fundamentalmente los libros de los ejércitos más vendidos, dejando completamente de lado otros minoritarios, un fenómeno que también se vio en la variante futurista. Además, cada nuevo libro de ejército era ligeramente más competitivo que el anterior, haciendo que el nuevo ejército ganara presencia en los torneos. De nuevo, fenómeno en ambos juegos. Juntando esto, la falta de renovaciones a muchos ejércitos, falta de atención en cuanto a ritmo de renovaciones respecto a 40,000, y cierre de tiendas, muchos jugadores acabaron dejando el juego. En 2010 intentaría relanzarse con la 8ª edición, pero tampoco funcionó. Finalmente, el juego se cancelaría en 2015, abriendo paso a Warhammer Age of Sigmar.

 

 

Warhammer 40,000: De nuevo tres ediciones (2008, 2012, 2014) sin demasiado éxito, siguiendo los patrones anteriores. Games Workshop se centró más en este juego (su mayor fuente de ventas), pero no movió el trasfondo apenas, por no decir nada, ni introdujo novedades especialmente grandes. Lo más destacado de este periodo es la abundancia de nuevos libros de ejército de Marines Espaciales en sus diferentes marcas, y la escalada de armamento de los sucesivos Codex. Eso sí, al recibir más atención y ser más popular en países anglosajones, parece que no sufrió tanto los cambios organizativos.

El Señor de los Anillos: Las ventas cayeron hasta ser casi anecdóticas. Desde 2008 hasta 2012 apenas hubo nada relevante, pero a partir de 2012 se ha intentado revitalizar gracias a las películas de El Hobbit, y parece que últimamente está recobrando cierta vitalidad bajo el auspicio de Forge World (una división interna de Games Workshop, antiguamente dedicada a figuras premium que ahora parece encargarse también de los juegos minoritarios), pero parece más encaminado a convertirse en un juego de especialista que a recobrar su estatus como uno de los principales juegos de la marca.

Juegos de especialista: Games Workshop mantuvo durante muchos años una división independiente dedicada a juegos minoritarios, ambientados en su PI pero con estilos de juego distintos: Blood Bowl, Necromunda, Mordheim, Battlefleet Gothic, Epic, Warmaster, Inquisitor… sin embargo, los recortes de costes se llevaron esta división por delante al completo. Estos juegos eran minoritarios, sin duda, pero tenían una particularidad: casi todos ellos tenían reglas más sencillas y se jugaban con muchas menos miniaturas que las variantes de Warhammer, pudiendo funcionar como juegos introductorios para nuevos jugadores. Este aspecto no se consideró lo suficientemente importante para mantener la división y se retiró.

¿Orcos y elfos jugando a fútbol americano? ¿A quién se le ocurrió retirar esta genialidad?

Personalmente, pienso que los cambios de reglas no son lo más relevante a la hora de que una edición tenga éxito o no, salvo que hablemos de cambios completos del sistema de juego (como 6ª de WHFB en su momento, 4ª de 40,000 o Age of Sigmar), aunque puedan tener cierto peso. Creo que lo más relevante son cosas como el ritmo de renovaciones y novedades y dejar facciones muy desactualizadas. Y no menciono esto de forma casual. En 2007, Games Workshop tenía a 93 personas trabajando en su departamento de diseño y desarrollo. Probablemente era una plantilla muy corta para mantener el portfolio de juegos que manejaban en aquella época (El Señor de los Anillos, Juegos de Especialista, Warhammer Fantay y Warhammer 40,000). A día de hoy, teniendo en cuenta que los juegos de El Señor de los Anillos han quedado reducidos a un pequeño remanente y que la mayoría de Juegos de Especialista han sido descontinuados, trabajan 232 personas en este departamento, a cierre del FY 2017 (probablemente más en estos momentos). Eso permite un ritmo de novedades mucho más elevado, y que no queden facciones desactualizadas durante 10 años, como llegaba a pasar en WHFB.

Conclusiones

Durante los primeros años de este período, Games Workshop tuvo que centrarse en el recorte de costes y la estabilización financiera para poder seguir siendo una compañía viable. Sin embargo, después de conseguirlo, no se supo cambiar la dirección para volver al crecimiento. Creo que esto viene principalmente de dos puntos. Primero, aunque Kirby y Wells obviamente son gestores muy capaces en términos de gestión económica, consideraban a Games Workshop un fabricante de miniaturas, no una compañía de juegos, en un periodo en el que los juegos de mesa y wargames estaban teniendo una aceptación creciente. Asmodee, el comparable más cercano de Games Workshop, creció un 25% anualizado entre 2009 y 2014. Es cierto que no es el mismo negocio (juegos de mesa en lugar de miniaturas), pero es lo más cercano que podemos hallar (entre otras cosas porque una de sus subsidiarias sí publica wargames). Esta división (Fantasy Flight Games) mejoró sus ventas en más de un 30% anualizado en los 3 años anteriores a 2014 (únicos de los que tengo datos). Hay otros fabricantes en el espacio, pero su falta de tamaño hace absurda la comparación.

Volviendo a Games Workshop, Kirby siempre lo ha concebido como una empresa de venta de miniaturas a coleccionistas, llegando a decir en sus cartas anuales que la venta a jugadores es mucho menos relevante. Este desprecio al aspecto del juego se ve en el tratamiento que se dio a los libros de ejército de las diferentes facciones, y el cierre de la división de juegos de especialista. Aquellas divisiones que no venden miniaturas, cierran. El tema es que probablemente tenga razón en que la mayoría de sus clientes no son jugadores habituales, o no lo eran. Sin embargo, sin el juego no hay nada, porque eso es lo que crea a los coleccionistas en primer lugar. ¿Por qué escogen los coleccionistas miniaturas de Games Workshop en lugar de miniaturas de Privateer Press o Corvus Belli? Pues porque estas últimas no tienen una IP y una comunidad relevante que las respalde. Además, estoy bastante convencido de que buena parte de los “coleccionistas” son antiguos jugadores. Yo hice mi última compra hace años… pero fue bastante después de dejar de jugar. Y no creo que sea un comportamiento especialmente raro. Al descuidar el juego, los ritmos de publicación y el trato a los jugadores. Games Workshop se estaba zancadilleando. Tampoco se reconoció la oportunidad, visible en el desarrollo de Asmodee, de desarrollar juegos más sencillos y cortos, en formato de mesa. Y Games Workshop lo tenía fácil en este aspecto, ya que podría haber utilizado su división de juegos de especialista.

Mención aparte merece la política de ventas. La decisión de subir continuamente los precios y no hacer rebajas nunca, ni siquiera de stock antiguo o en compras conjuntas en set (había ahorro, pero muy limitado) es bastante discutible, sobre todo dado que nunca se probó a lo largo de 20 años. En los últimos 2 años, Roundtree ha cambiado esa aproximación, y las ventas prácticamente se han doblado (+80% respecto a 2016, aunque la bajada de la libra ha ayudado un poco) sin afectar en gran medida al margen bruto (por la maximización del uso de la capacidad de producción) y aumentando en gran medida los márgenes operativos.

No hay que quitarle méritos a Kirby y Wells, especialmente al primero. Convertir Games Workshop en lo que era en el 2000 en 10 años no era fácil. Salir del agujero de 2007 tampoco, y menos en un entorno de crisis económica a nivel mundial. Personalmente, pienso que, como CEO y Presidente, Kirby fue un muy buen operador, pero le faltaba visión estratégica, y una vez se topó con un muro a la hora de seguir su visión original de internacionalización creciente nunca supo desarrollar un nuevo plan de crecimiento, lo que llevó primero a los problemas de 2007 (al haber apoyado todo su crecimiento en una licencia que, recordemos, no parece haber buscado él) y luego al estancamiento. También hay que reconocer que parte del éxito actual de la compañía viene de sus últimos planes: Warhammer: Age of Sigmar, el sustituto de Warhammer Fantasy, está funcionando bien, y la política de licencias rinde más que nunca. El aumento del personal de diseño de juegos también se llevó a cabo en buena medida en sus últimos 2 años como CEO, y como he insinuado antes, creo que esto es muy relevante para el éxito.

Tampoco hay que olvidar que sus últimos 10 años (se dice pronto) al frente de la compañía fueron bastante complicados para los accionistas, que vieron eliminado el dividendo (se restauraría años después) y el valor de sus acciones bajar a la mitad. Creo que esto es una gran advertencia contra el mito en torno a los directivos con skin in the game (10% de la empresa), fundadores o casi -Kirby creó la Games Workshop moderna, aunque no diseñara los juegos-, y que regentan sus negocios de manera tradicional y con un enfoque al retorno de capital. Kirby reunía todas estas características, además de un historial de éxito, un negocio con moat, y un ROCE tremendo (40-50% de aquella, ahora supera el 100%)… e invirtiendo en esas acciones en 2003 o 2004 se hubiera obtenido, con suerte, un 0% de rendimiento en los siguientes 10 años. Tal vez un 2-3% anualizado contando dividendos (no he hecho el cálculo, pero no mucho más, pues no se pagaron dividendos varios años).

Por suerte para los accionistas, la compañía ha cambiado su rumbo en los últimos años. Veremos cómo y los resultados en el próximo artículo.

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